综合

购并 CIO应该把组织调整成战斗型组织

2019-10-09 18:24:07来源:励志吧0次阅读

购并时,CIO应该把组织调整成战斗型组织。

购并的本质是一场战役!

可惜的是,仗打了一半,我们才发现。

好消息是,仗打了一半,我们就发现了。

几年前,我有幸参与了一次跨国购并案,这3句话是当时参与中国区整合并购的同事共同的结论。

在购并过程中,双方业务与组织整合不可避免,网络整合、ERP整合、工作流程整合也势在必行。既然购并代表着所有资源都要重新整合与分配,一般情况下,在购并结束后,通常会伴随着人员的大量离职及高管的异动。

既然了解了购并的本质,在购并时CIO就应该把组织调整成战斗型组织。这个时候,人格特质将起到很重要的作用,组织里可能有些小主管在项目管理及人员管理中表现都不错,做事情也很本分,但在购并整合时,CIO不能重用这种类型的人。这是为什么?因为他们不会“抢地盘”。在这个时间点,我觉得,IT负责人最优先做的是把你的组织里最有战斗性的一群人挑出来,组成类似先锋队的团队。他们不一定是业务最强的人,但是一定要最能斗、敢出声、敢表达自己的意见、敢承担责任。而这些人格特质恰恰是一般IT背景的人的弱项。

这个先锋团队必须能覆盖原来企业的全功能,所以CIO在团队成员的挑选上,除了要考虑人格特质外,人员的组合也需花一些心思。我觉得,如果有机会的话,最好能将对方IT涉及的领域都覆盖进来。需要注意的是,这里指的覆盖是指宏观的覆盖,比如说ERP,在两家企业都有的情况下,要派一个能全局了解ERP的人。假设我方用的是Oracle,对方用的是SAP,那么我们是否需要找一个懂SAP 的人加入先锋队呢?我的答案是不用,因为为了让整合的进度控制在我方的前提下,系统体系最好能以我方的为蓝本,所以只需能把对方的业务顺利承接、过度到我们的ERP 就可以了。

在确认先锋团队成员后,CIO还需要把现有组织分成两个支持团队:一个专门负责支持购并案的先锋团队,以使先锋队谈好的需求,后方能够源源不断地提供资源去完成,这样才能让前端在谈判时更有底气,也才能取得更好的战略地位;另外一个团队则用来支持原有业务需求。不过,CIO在资源调配上,应大幅倾斜购并团队。在支持原来需求上,我给大家提供3个参考做法:

1. 一般而言,购并会对企业未来3~5年的发展影响巨大,因此在并购之下,我想不出还有什么项目比它重要;

2. 在整合过程中,有些业务流程甚至政策会受到一些影响,在变化未明确之前,对现有系统做太大改动,显然不明智;

3. 支持原有业务团队的工作重点不在于如何满足新需求,而是维护现有系统的正常运作。

在组建完先锋团队后,CIO最好能为自己及整个先锋队争取到“名分”。中国人做事通常很含蓄,有时这会让自己很被动。当初,我们就是不好意思过于干涉对方的管理体系,所以整个项目都是用支持的名义去帮忙,结果事情做好了没什么功劳,做坏了却是你支持不力,且项目完成了,后续的需求依然不断。因此,我觉得与其忍受无效率的沟通,还不如直接把事情掌控在本团队手中,这样做可以让权责明确,不至于背“黑锅”。此外,这样的争取对下属也是非常好的机遇,,既有立下“战功”的可能,对他们个人成长也非常有益。

上文说的是从IT负责人出发的观点与经验。如果我是企业的CEO,在购并中,对IT部门的组织安排就更简单了——要求对方所有对应功能的主管降半级后向我方主管汇报,或者是我方主管升半级后接受对方主管的汇报;同时,要求IT 最高主管开始做业务整合,在一定时限内(我个人以为不宜超过2年),所有的人员编制恢复到未合并前的120%之内,用硬性指标把控合并进度。

写到这里,有人可能会问一个问题——“如果我们身在被合并的企业中,该怎么办?”我的建议是,开始找工作吧!有备无患总没有坏处。不过,在找到新工作之前,要尽力配合整合者对你的要求,争取能有好的表现,并努力学习新的体系带来的变化。不管最后是否需要离开,在现有环境下,持续提高自己在行业内的竞争力是最重要的。

最后,我想跟大家分享CEO在业务整合过程中,最关注的3个IT项目:

1. 工作流软件,因为这涉及整体企业的制度及管控;

2. 企业内部门户,这是对所有内部话语权的掌握;

3. 节省通信费用。整合初期,双方沟通特别多,通信费用需要省着点儿。

另外,CEO不是太关注、但又是绝对不可以妥协的是ERP,这个简直是路线之争。

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